财联社（深圳，记者 覃泽俊）讯，上周末，在由北京易道博识科技有限公司、深圳华锐金融技术股份有限公司和上海深擎信息科技有限公司的主题为“重构•相信变革的力量”的第三届互联网证券业务专项研讨会上，华西证券财富管理部总经理薛坤力发表了《华西财富管理转型》的主题演讲，分享了在华西证券进行财富管理转型过程中的实践经验和心得，并提出了思考与体会（系列行业大咖演讲实录正陆续亮相，精彩观点分享，不可错过）。
华西证券财富管理部总经理薛坤力的几大核心观点是：
1）第一，渠道开发和团队的发展要一体化，不能分割，简单来说就是线上线下必须结合发展；第二，业务拓展必须要精准化，业务是多环节嵌套，务必要弄明白每个环节带来的收益，或是客户下一步可能的诉求；第三，平台建设必须要智能化。
2）券商主要有四类获客渠道，主要是银行渠道、员工渠道、线上渠道、自然增长渠道。各类获客渠道中，不可低估员工团队这个渠道，从我们的数据看，它是第二大获客数量，第一大获客质量的渠道，同时也是多数无法实现网上自然流量新增的券商与互联网属性强的券商的竞争差异点。
3）在平台开发上，作为一家有责任心、对未来抱有憧憬的券商，不能简单采用拿来主义策略发展技术平台。只有自主可控才能顺应互联网时代瞬息万变的客户需求，所以独立自主开发虽然是一段崎岖的道路但必须走。
4）以每万元资产收入作为对比，投顾团队每万元资产能产生108元净收入，而非投顾团队只能产生64元，两者差距很大。华西证券整体奉行的理念是营业部总经理经营员工团队，而员工经营客户，所以必须给员工以科技赋能。
5）中小券商在经营客户上，是不能简单停留在资产或者收入层面的，应该更加深层次地聚焦于团队、业务平台，全面提升客户的满意度。客户有自己的固有属性，要想实现券商财富管理转型，当务之急是要弱化“证券交易”在客户选择券商时的首要标签，逐步提高“基金理财”标签的认知。
以下是华西证券财富管理部总经理薛坤力的演讲全文：
各位同仁，大家上午好，很高兴能与各位业界同仁聊聊行业的一些热点话题。我讨论分享的是财富管理的话题——以华西证券为例探讨财富管理转型的实践，谈谈我们作为中型券商的一些做法和体会。
我的题目是零售业务的科技赋能。整个零售业务其实是有四个要素：获客渠道、平台、团队、业务变现。
第一个要素是获客渠道。
目前券商获客大概有四个渠道：银行渠道、员工渠道、线上渠道、自然增长渠道。线上渠道指通过财经类垂直App进行导流，而通过自有品牌服务宣传在线上和线下的扩张，属于自然增长渠道。绝大多数券商做不到自然增长的高增速，但国泰君安、华泰证券能完成线上自然增长的过程，中小券商就很难实现，因为这需要非常大的投入和运营能力的积累。
与互联网公司对比证券公司有从业经验丰富的线下团队，不能低估和忽视这个团队。用一组华西证券的数据做参考，银行渠道来客占60%，自然新增占6%，员工渠道占29%，线上渠道只有6%。通过三个渠道的客户质量对比，线上渠道高质量的客户最少，高质量客户占比最大的渠道来源是员工渠道，银行渠道较线上渠道稍高，但总体相近。
将各渠道收入拆开对比，发现员工渠道的收入远远超过其他渠道，占到60%，所谓的线上渠道也只占到5%，银行渠道缩减到只有22%。
第二个要素是平台。
平台的关键词是：客户体验、员工赋能、数据监控、一体化运营。2016年我们实行了“金融科技革新168计划”，开发了员工端和客户端两个App，以及对应的一系列中后台科技支撑系统。在搭建线上线下运营体系的同时，收获的重要认知是：缺乏线上线下结合的券商很难与互联网公司竞争。其中数字化敏捷督导平台主要运用于管理各分支机构的各个业务过程，从而管理整个经营过程；而智能化服务平台是一个重要的指挥平台，它实现了客户需求的精准分析并整合公司所有服务资源的精准及时有效投放。
第三个要素是团队。
华西证券经纪业务的在团队上的核心经营理念是开枝散叶经营客户，做持续经营者。起初，华西证券对团队的定位就是开户，后来这个理念逐渐转变为，团队是券商的合伙人，资产的经营者。基于这样的理念，华西证券的经纪业务服务水平得到了长足的改善。2012年，公司提供的专业服务客户愿意支付的金额只占全公司手续费收入的0.8%，而到了今年这个比例已经可以占到10%，增长的速度很快。华西证券经纪业务创收的主力是投顾团队。根据数据统计，以每万元资产收入作为对比，投顾团队每万元资产能产生108元净收入，而非投顾团队只能产生64元，两者差距很大。华西整体奉行的理念是营业部总经理经营员工团队，而员工经营客户，开发和服务要一体化，角色多样，目标统一，考核统一。
四是业务变现。
这就需要打破条线，提高统筹能力。券商零售业务大概率今后会有四大业务：一是股票交易，年化费率差不多是1%；二是场外基金，费率在8‰；三是两融业务，费率在2%；四是基金投顾，规定不超过5%，下限是现在我们估算在5.7‰，可以近似按按3‰计算。只有让客户以适当性的原则匹配以上四种业务券商才能持续给客户和自身提供价值，但客户并不是非此即彼的，往往一个客户会在生命周期里尝试不同的业务，而如果以业务条线为主推进公司的管理体系则客户对于券商来说就是瞎人摸象，不能概全，所以应该整合业务。华西正在努力尝试打破条线，以客户为中心重塑组织架构和业务流程。
最后谈谈客户。
券商不能摆脱客户来谈业务，必须要深入了解、知晓客户，很大程度上必须基于数字化实现的功能来了解客户。以我们自身的数据统计来做一个大胆的猜测，整个行业在客户流存上可能是新客户在一年以后损失掉30%，7年以后损失掉70%。但是通过投顾服务的引入，可以提升接近5%的留存率。对于客户体量大的券商而言，5%就是好几万客户，提高的收入非常客观。
再来看客户的业务属性，如果这个客户只做交易，与券商其他业务没有任何交集，这样的客户7年以后仅有16.7%留存。最为惊人的数据是，如果客户只做交易，同时买一些基金，7年留存率仅有7.5%。卖基金难道还让券商更吃亏？让客户更快离开券商？但同时也会发现，如果给客户提供了一系列股票服务时，留存率会大幅上升到62%，第4年，第5年，第6年基本上都在60%以上。其中同样映射客户属性的概念：至少对我们来说，当客户来的时候，客户自带的属性是证券，基金不是他标签的首选。
再往下细分一层会发现，如果客户只做交易，同时购买类似新客理财的固收、货币基金产品。这样的客户留存率最低，只有3.4%。为什么这样的客户是最低的？值得中小券商反思，因为大家没有大型券商的产品设计能力，不能通过后续的一系列产品给客户做配套，那么当初贴钱做的新客理财根本就没有任何回报。中小券商，必须把有限的资源放在刀尖上。经营客户是不能简单的停留在资产或者收入层面，应该更加深层次地聚焦于团队，业务平台，全面提升客户的满意度。要想实现券商财富管理转型，当务之急是要弱化“证券交易”在客户选择券商时的首要标签，逐步提高“基金理财”标签的认知。
总之，我们一点小的经验是：一是渠道开发和团队的发展要一体化，不能分割，简单一点，就是线上线下必须要结合起来；二是业务拓展，必须要精准化，因为业务有很多环节，每一个环节带来的收益，或是客户下一步可能会带来的诉求必须要有明确的解决方案；第三是平台建设必须要智能化，科技是解决一切问题的根本。
