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老天还会赏洋河“第二口饭”吗?

发布时间 2024-4-3 09:24
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2019年至今的4年间,不论是业绩增长还是股价表现,洋河股份 (SZ:002304)的节节败退是不言而喻的。

洋河股份总营收及归母净利润4年复合增速仅有5.65%、3.68%,被同样争夺白酒第三的山西汾酒、泸州老窖远远甩在身后。

2021年6月以来的白酒股回调趋势里,洋河股份超50%的股价腰斩,也让其股东承受了比汾酒、老窖投资者更大的煎熬。

(数据来源:choice数据)

可是,2003年至2012年的白酒黄金十年里,洋河曾凭借着敢于人先的创新精神,两次改制,以全新品牌蓝色经典系列和深度分销的渠道模式创造了“洋河神话”,与茅台、五粮液三分天下。

“失速”的10年里,洋河在次高端以上市场逐渐掉队,根源是什么,如今这些弊病都理顺了吗?

今年春糖会洋河高调重塑“梦之蓝手工班系列”,向高端白酒市场进军,这会是老天赏洋河的“第二口饭”吗?

一、狂飙的10年:紧握政商消费基本盘

洋河真正的崛起始于体制的改变,同时也受益于老天给的时代红利——政商消费的东风。

红利之下,市场扩容,洋河老班子在白酒的营销、渠道方面颇有功底,很容易便杀了出来。

2002年,江苏省宿迁市国资委实控下的洋河集团作为第一发起人,联合上海海烟、南通投资、上海捷强等6家法人股东和14名自然人股份,以洋河酒厂为基共同发起成立了江苏洋河酒厂股份有限公司。

2006年,洋河再次改制实施增资扩股,向管理层控制下的蓝天贸易和蓝海贸易定增2200

万股。

这时宿迁市国资委的持股比例已下降至38.61%,而洋河管理层的持股比例已高达30.8%,洋河成为真正意义上的股份制公司。

体制的改变,管理层和员工的持股激励,让当时的洋河从决策上展现出敢为人先的创新精神,从产品、品牌定位到渠道模式都进行了一场完全的自我革命,开启了业绩狂飙的十年。

狂飙的上半场:修炼内功,以差异化出圈

2002年至2008年间,洋河主修“内功”,以差异化的品牌定位+蓝色经典系列产品+深度分销渠道模式,在中端白酒价格带快速站稳脚跟。

2003年9月,洋河创新性推出“洋河蓝色经典”系列:海之蓝(118元)、天之蓝(200-300元,略低于五粮液、茅台)和梦之蓝(400元以上,略低于水井坊和国窖1573),与当时世面上的白酒相比有两大差异化卖点:

一是当时多数白酒以红色、黄色为包装主色调,洋河的蓝色包装独具一格,记忆点强。

二是当时多数白酒品牌聚焦喜庆富贵、皇家贡品等卖点,洋河蓝色经典则聚焦政府机关、企事业单位以及成功人士招待用酒,打造其“绵柔”特色,旨在最大限度地降低消费者因饮酒而带来的感官上的刺激,解决饮用白酒后的不适感。

并以“世界上最宽广的是海,比海更高远的是天空,比天空更博大的是男人的情怀”广告语取得社会精英阶层的情感共鸣,激发其购买欲望。

这产品和品牌差异化的基础上,百元价格带的海之蓝担起了洋河这一时期“打天下”的重任。

当时,100-150元价位带的消费者对价位不太敏感却又要面子,而海之蓝上市零售价是118元,后来陆续提到138元,价格始终介于口子窖5年(108元)和五粮春(158元)之间,因而缺少针锋相对的强势对手品牌,因而获得快速增长。

(数据来源:公开资料整理)

2000年代初,经济快速发展,酒店成为白酒销售的重要渠道。

于是渠道的改革上,洋河模仿口子窖启用“酒店盘中盘”模式,大手笔抢酒店,拼买断,先攻克消费意见领袖(下文会详细说明何为消费意见领袖)形成口碑,继而引领消费潮流,迅速成为南京主城区的领导品牌。

Tips:餐饮行业进入拐点式高速成长阶段,以餐饮渠道为主的经销商崛起。2000年初,口子窖开创“盘中盘”模式,通过遴选优质经销商掌握核心酒店餐饮终端作为“小盘”,在核心领袖的消费场景下影响更多消费者,从而实现对该区域二三级市场“大盘”的影响性控制,掌握消费影响力更强的渠道网络系统。

盘中盘模式下,白酒渠道模式打到了终端层面,对白酒行业的渠道模式有启发式作用。古井贡酒、口子窖、迎驾贡酒、金种子酒等一大批徽酒品牌通过终端拦截、包销包量、一店一策盘中盘等方式一度克服了自身的品牌劣势,建立起强大的市场防线与全国名酒抗衡。

在差异化的产品、品牌文化和渠道深度分销的配合下,洋河成功在业内刮起了一场“蓝色风暴”:

总营收从2004年的4.17亿元快速攀升至2008年的26.82亿元,归母净利润则从0.15亿元提升至2008年时的7.43亿元,5年里分别增长了543%4853%,成为仅次于茅五泸的存在。

(数据来源:choice数据)

2008年经济危机爆发后,4万亿投资启动,政商白酒消费高增,而洋河的蓝色经典系列本就主攻政府机关、企事业单位招待用酒,因而“押对了题”的洋河在白酒黄金十年的下半场里再续辉煌。

狂飙的下半场:借政商消费东风巩固基本盘

2009年至2012年,为了进一步扩大在政商白酒消费群体的市占率,洋河将深度分销模式从“酒店盘中盘”调整为“消费者盘中盘”,首创“1+1”深度分销模式,并进入团购渠道,重点公关各区域核心事业单位的有影响力的消费者。

首先是发展社会资源型客户。

社会资源型客户即前文提到的“消费意见领袖”,就是拥有一定的“官阶”、知名度、影响力的白酒核心消费人士。

洋河对这些“意见领袖”进行A、B、C分类,并给予每月赠酒、定期赠酒、不定期赠酒等不同的待遇,培养消费者的口感依赖。“消费意见领袖”被洋河攻克后,其圈子的人士为了投其所好,白酒消费自会向其靠拢,从而启动核心消费市场的小盘子。

发展多个这样的消费者盘中盘作为突破口后,蓝色经典系列就迅速席卷了当地的中高端消费场所,引领更大的消费趋势。

其次,为了触达到这类“消费意见领袖”,洋河当时在招商中也倾向于具有社会关系的经销商。

利用经销商的人脉资源,洋河在江苏省内部分市场直接与政府部门合作,成立销售公司。同时在省外市场通过政府品鉴活动,拉动企事业单位形成固定的团购关系。

白酒黄金十年的末尾(2012年底),洋河已拥有7000多家经销商,直接控制3万多地推人员,初步实现渠道的全国化布局。

在深度“1+1”分销的精细化运作之下,洋河的梦之蓝、天之蓝增速每年翻番,带动中高档白酒营收占比从2009年的85%提升至2012年的92%。

公司营收及净利润规模以近60%、70%的营收及归母净利润复合增速高速增长,超过泸州老窖成为新的行业老三。

(数据来源:choice数据)

通过梳理可以很明显的感受到,洋河的基本盘是政商消费所需的中高档白酒。其辉煌虽起始于产品、品牌诉求、深度分销的通力配合,但更与政商白酒消费高增的行业背景密不可分。

2013年三公消费禁令出台,政商务宴请白酒需求锐减,洋河的基本盘坍塌,高速成长结束是注定的事。

二、失速的10年:洋河差在哪?

当政商白酒消费的基本盘瓦解后,白酒行业存量厮杀开始。想维系增长,基本只能靠次高端、高端市场。

此时,包括洋河在内的头部酒企再一次站在了同一起跑线上。

次高端、高端白酒的竞争,拼的是历史底蕴、品牌号召力、产品酒质、渠道推力等等,更考验酒企的综合素养。

遗憾的是,洋河在这四项上均不再具有比较优势,注定了在次高端及以上白酒竞争中掉队

2013年至2022年的10年里,洋河股份的总营收年均复合增速只有5.71%,归母净利润年均复合增速只有4.3%业内倒数

(图片来源:choice数据)

市面上多数观点将洋河的失速归因在了对深度分销的依赖上。妙投则认为在次高端白酒竞争中,洋河已不适用的渠道模式不过是其缺失先天禀赋、名优基酒不足的“遮羞布”而已。

缺少高端白酒禀赋,更缺名优基酒储备

2015年白酒行业景气度从三公禁令后的深度调整中抬头,五粮液、泸州老窖、山西汾酒等头部酒企趁势立即开启二次创业,提升品牌力,进行渠道改革,力推产品结构升级等等多举并措,持续提升在次高端及以上白酒市场的影响力。

反常的是,当其他头部酒企都在大搞品牌升级时,洋河的渠道模式、产品结构在此期间均未有过得力的调整,洋河难道没有感知到产品升级的重要性吗?

2012年第一次临时股东大会上,届时洋河新上任的董事长张雨柏(第二任董事长)曾被问到,“洋河为什么不出年份酒?”

他是这么回答的:

(图片来源:广发证券2012年整理的“洋河2012年第一次临时股东大会”研报截图)

话里话外能看出,洋河是想做产品升级的,只是“巧妇难为无米之炊”罢了。

洋河的蓝色经典系列虽然在前期构建了一定的品牌护城河,但毕竟是洋河在2003年创造出的全新品牌,缺少高端白酒所必须的品牌历史底蕴,也就难以在短期内快速提升品牌势能。

洋河的海之蓝和天之蓝的酿造窖池年限都在50年以下,梦之蓝M3窖池50年,梦之蓝M6、M6+窖池大约为100年,梦之蓝M9酿造窖池为明清窖池。

相反地,五粮液的品牌故事却可以追溯到公元960年,第八代普五源于明清窖池,泸州老窖的国窖1573可以追溯到明朝万历元年。

除了先天禀赋的缺失,快速发展后洋河的基酒不足问题也越发严重,2009年还曾被曝出花费近6000万元向五粮液购买基酒。

公开资料显示,在洋河2009年年报“预付款项金额前五名单位情况”一项里,第一位就是“宜宾五粮液酒类销售有限责任公司”,金额5850万元。现在洋河的2009年年报已在主要财经网站下架,无法查询下载,不过从其存货明细里的“自制半成品”类目可以看个大概。

2009年,洋河的自制半成品(含基酒)总值仅有3.31亿元,之后洋河通过技改、新增及收购开始大规模储备基酒产能。

其名优基酒产能的真正扩充集中在2011年、2012年、2013年。

这就很好地解释了洋河为何在2010年将梦之蓝裂变成M3/M6/M9后,并没有聚焦资源主推,反而在2015年-2018年期间大力拓展梦之蓝M1、“微分子系列”等多个中低端价格带的新品。

(数据来源:choice数据,2010年新增有大半是收购双沟带来的4万吨中低端基酒产能)

缺失先天禀赋,品牌拉力难以提升,缺乏名优基酒,产品结构难以升级,导致产品结构老化,加剧渠道利润透明,进一步限制了洋河的渠道转型。

洋河不得不继续沿用深度分销的人海战术,以期通过中端价格带产品支撑业绩增长。

产品难以升级,被迫困在“1+1”深度分销

所谓“1+1”深度分销,即经销商体系+厂家自有销售人员,厂家委派业务代表入驻经销商,或在经销商辖区设立办事处或分公司。

“1+1”模式的特点很明显:

1)对品牌力要求低;

2)弱化了经销商职责,各层级经销商之间也不存在管理关系,相当于经销商只负责配送、资金周转等服务工作,对经销商素质要求不高;

3)强化厂家的终端领导力,厂商自有人员负责渠道开拓与市场推广工作,能够更直接地获得市场信息;

4)渠道利润低,经销商积极性差,极易发生窜货等弊病,导致厂商关系紧张;

把中低端白酒当做快消品去销售,即便没有品牌拉力,洋河的深度分销模式也能跑得通。

但是随着洋河的蓝色经典系列价格体系越来越透明,渠道利润越来越薄。其中低端白酒的定位也无法承担引流效果,加上洋河的深度分销又是以业绩为导向,三个因素导致洋河经销商积极性越来越差,厂商关系日益紧张,渠道压货、窜货现象越来越严重。

更关键的是,洋河的低渠道利润无法吸引优质大商,洋河被迫困在了深度分销难以转型,进一步导致了洋河品牌力、次高端及以上白酒市场的竞争力下滑。

省外市场难以再快速拓展,省内既有名优酒加大江苏市场布局,又有今世缘在低价格带依靠深度分销抢夺洋河市场份额,内忧外患之下洋河业绩陷入深度调整。

(数据来源:choice数据)

三、复兴,还来得及吗?

2008年的政商消费东风就好比老天赏洋河的“第一口饭”,洋河还会被喂“第二口饭”吗?

这一要看洋河如今的高端产能是否做好了准备,二要看公司是否仍具备打造爆款的能力。

一方面,就像前文所说的,洋河的名优基酒大规模扩张是从2011年开始的,也就是说目前洋河的大部分的名优基酒酒龄约在15年。

而根据洋河总裁钟雨曾分享过的各产品基酒存储时间:海之蓝为3年,天之蓝为5年,梦3为10年,梦6、梦6+为15年,梦9为20年左右。

如此算下来,梦6+(相比梦6加入更多陈年基酒)仍将在未来两三年承担品牌升级和业绩增长的重任,洋河短期内仍将徘徊在千元价格带以下,难以冲击高端。

另一方面,洋河前后十年业绩出现大反差还因为“利益分配”的天壤之别。

洋河奔跑的10年里,管理班子股权激励到位,渠道利润合理,所以公司和渠道商利益绑定,公司动力十足。

例如第一任董事长杨廷栋自2002年起担任洋河董事长至2012年1月。第二任董事长张雨柏也是自2002年起担任洋河董事、总经理,上市时任副董事长,2012年接任董事长于3年后卸任。

这两届董事长均经历了洋河的两次股改,持股比例高,与公司利益绑定极深。

(图片来源:choice数据)

而2009年上市以后,洋河不但因产品结构老化渠道利润越来越低,其管理班子还变动频繁,战略的延续性低,股权激励和渠道利润的问题迟迟没有真正落实。

2015年新上任的董事长王耀虽是洋河员工出身,是洋河上市后任期最长的董事长,但任期与公司利益一直绑定不深(接任后主动增持了30002股,持有至2021年卸任)。

(数据来源:choice数据)

所以王的管理风格偏保守,上任后直到2019年才对洋河进行渠道、产品、组织架构的大调整。

例如渠道模式从深度“1+1”分销变为“一商为主,多商配称”;产品上对老版梦6在品质、规格、形象和防伪进行四重升级,打造战略核心单品梦6+,定位600-800元价格带,2020年对M3进行焕新升级为水晶梦。

此次改革虽然在一定程度上解决了洋河产品老化、渠道推力不足的问题,但是管理层和经销商的“激励”并没有得到根本性的解决,所以2019年以来,洋河的业绩增长依然远远低于同业。

(数据来源:choice数据)

第四任董事长即2021年上任的张联东董事长,出身宿迁市领导班子,是洋河唯一一位“空降”董事长。

张联东上任后立即推出了洋河首个股权激励计划,目前已达成目标并于2023年9月解锁,若以其1000万元认购上限作为实际认缴额计算,张董事长大致持有96404股(持股计划共9118384股,总额945850000元,过户价格103.73元/股),与3月14日105元收盘价相比浮盈仅12.24万元。

(图片来源:公司公告)

在2022年的经销商大会上,张联东曾说“让洋河的经销商成为这个行业最令人羡慕的经销商”。但是根据2023年底的投资者交流记录看,梦6+(在价格不到挂的情况下)经销商利润从60增加到65元,烟酒店从60元到80元,有所改善,但与竞品相比并没有拉开距离。

在今年的2月28日召开的年度工作大会上,洋河党委书记、董事长张联东从“方向目标、规模增长、高端产品、品牌建设、核心差异、消费运营、基础管理”七问洋河,足见其对洋河突围的迫切。

就像前面提到的,次高端及以上价格带比拼的是酒企的综合素养,虽然如今洋河名优基酒产能、渠道利润、团队激励都已经有了一定改善,但茅、五、泸已经在千元价格带三分天下,汾酒青花汾也势能正盛,洋河想打破如今的竞争格局谈何容易。

再加上商务宴请需求修复偏慢,行业景气度还在修复,如何培育第二增长曲线已是洋河亟待解决的难题。否则未来与老窖、汾酒这两位季军争夺者的差距只会越拉越大。

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